UA EN

Найбільш підковані керівники добре розуміють важливість та необхідність стратегічного мислення та планування. Як кажуть: «Без карти будь-який шлях виглядає чудово».

Існує багато відомих засобів планування, які слугують орієнтирами в бізнесі, наприклад Велика пухнаста зухвала ціль Джима Коллінза та Джеррі Порраса – проект, що допомагає підприємствам викристалізувати свою ціль, або П’ятифакторний аналіз Майкла Портера, який пропонує модель, що дає змогу компанії визначити свою довгострокову життєздатність на основі аналізу конкурентних переваг.

Але не зважаючи на те, що інструменти планування чудово підходять для визначення як поточного стану компанії, так і її бажаного майбутнього стану, вони не завжди містять пояснення, як досягти такого стану.

Бачення того, якою буде ваша компанія в майбутньому, є важливим, але компанії, які справді відмінно виконують свої довгострокові плани, роблять це за 90 днів. Для цього вони фокусуються на маленьких частинках плану, повністю зрозумілих для всіх працівників, які спільно працюють над його виконанням.

Я зустрічався з керівниками компаній, чиї стратегії планування містять однорічний цикл для виконання поставлених цілей. Зазвичай вони не дуже задоволені своїми успіхами. Коли я питаю їх, скільки з 40-60 однорічних цілей вони досягли, виявляється, що від 6 до 10. Практично завжди труднощі полягають у надто великих цілях, надто великій їх кількості та надто малій залученості.

Мене вражає така величезна кількість цілей, яких хочуть досягнути більшість керівників. Недавно я  зустрічався з топ-менеджером, який скаржився на те, як багато в нього речей, виконання котрих треба проконтролювати. Коли я запитав його, скільки пунктів записано в його списку справ, він дістав свій смартфон, перевірив щось та відповів: «54».

Хто у всесвіті може хоча б інтелектуально, не кажучи вже практично, впоратися з такою кількістю пріоритетних завдань? Те ж стосується компаній, які ставлять свої цілі.

Ось що треба робити. Регулярно переглядайте позиції у стратегічному плані вашої компанії чи списку справ та надавайте пріоритет 3-5 позиціям, які будуть мати найбільший вплив в найближчі 90 днів. Визначте та почніть працювати над тактичними маленькими завданнями, які мають конкретні результати, які можна виміряти.

Якщо ви встановлюєте цілі, на виконання яких треба 1-3 роки, та кожного кварталу встановлюєте та надаєте пріоритет 3-5 найважливішим тактичним завданням, стаються 2 типові речі: члени лідерської команди починають асоціювати себе з найбільшими пріоритетами та компанія дійсно починає досягати цілей, які є найважливішими для реалізації стратегічного плану.

Додаткова перевага 90-денних маленьких цілей – те, що з такими цілями легше пояснити працівникам, які саме завдання на цьому етапі найбільш пріоритетні для компанії.

Але не очікуйте, що кожен працівник компанії буде здатний продекламувати ваш стратегічний план, бо це не реалістично.

Однак, коли ви розказуватимете своїм людям, чого саме компанії необхідно досягнути в найближчі 90 днів, запитайте та попросіть кожного працівника зрозуміти «Що ви можете зробити на роботі для того, щоб в наступні 90 днів допомогти компанії досягнути її цілей?»

В тому, щоб згуртувати своїх людей навколо чітких, зрозумілих, короткострокових цілей, і є сенс справжньої ефективної реалізації стратегії.

То ж, не зважаючи на те, що дуже важливо мати стратегічний план, керівники великих компанії знають, що планування безлічі однорічних цілей є марною тратою часу, тим більше, якщо в компанії немає процесу досягнення таких цілей.

Ваша компанія має 90-денний план, який відомий працівниками та на який орієнтується лідерська команда? Чи працівники вашої компанії мають індивідуальні завдання, виконання яких необхідне для досягнення цього плану?

Автор: Jim Alampi, Founder of Alampi & Associates

Підготувала: Ольга Садоха

За матеріалами http://www.entrepreneur.com