2019
Зворотній зв’язок – нові техніки. Як підвищити ефективність працівників, правильно з ними спілкуючись?
Дискусії навколо відгуків на роботі явище не нове. На сьогодні це одна з гарячих тем, які обговорюються в бізнесі.
Як ми маємо надавати чи приймати фідбек? Як часто і як багато? Які інструменти використовувати? Наскільки чесними і наполегливими ми повинні у цьому бути?...
Проте ми не задаємо ключового питання: «Як ми можемо допомогти кожній людині процвітати і досягти успіху?».
За матеріалами допису у HBR The Feedback Fallacy (автори Marcus Buckingham та Ashley Goodall)
Точної інструкції чи чек-ліста «як надати фідбек» не існує. Ми інтерпретуємо поняття «зворотній зв’язок» дуже по різному. Зворотній зв’язок – це розповісти людям, що ми думаємо про те, як вони працюють і наше бачення щодо способів покращити їх роботу.
Є три теорії, які вважаються правильними сьогодні
Теорія «Джерело істини»
Полягає у тому, що іншим людям краще видно наші помилки та недоліки. Тому найкращий спосіб допомогти людині – це вказати їй на те, що вона не може побачити і зрозуміти сама. Наприклад, ви не усвідомлюєте, що ваша презентація є нудною, тому ваші колеги мали б вам розповісти про це. Якщо вони цього не зроблять, ви самі цього не знатимете і це погано.
Проте, використовуючи таку теорію при наданні зворотного зв’язку, ви ризикуєте внести більше деструктиву, аніж допомогти. Люди не можуть бути цілком об’єктивними. Кожен бачить «як воно має бути добре» через призму власних досвіду та цінностей. Та все ж ми впевнені у надійності власної оцінки, ми вважаємо себе джерелом істини, яким ми не є. Тому часто, при оцінці ефективності працівників, менеджери використовують хибні інструменти, побудовані на цій теорії. Це в подальшому впливає на продуктивність та мотивацію працівників.
Єдина сфера, де люди є справді джерелом істини – це власні почуття та переживання. Тому все, що ми можемо зробити – поділитися власними відчуттями чи досвідом.
Теорія навчання
Стверджує, що процес навчання схожий до наповнення порожньої посудини: у вас відсутні деякі потрібні здібності і ваші колеги навчають вас цим здібностям. Наприклад, якщо ви працюєте в продажах, то як зможете закрити угоду, не знаючи техніки “mirroring & matching”? Ідея полягає в тому, що не зможете, тому потребуєте фідбек для розвитку нових навичок.
Але інструменти, засновані на цій теорії, не приведуть вас до підвищення продуктивності у компанії. Джозеф Леду сказав: «Додані нейронні зв’язки більше схожі на нові бруньки на основній гілці, аніж на нові гілки». Це означає, що навчання має починатися з пошуку та розуміння вже наявних від народження «гілок», тобто сильних сторін, у мозку людини. Також, коли сторонні звертають увагу на наші сильні сторони, це пришвидшує і «заряджає» процес навчання. Людина стає більш відкритою до прийняття фідбеку і заохочується до вдосконалення.
Навчання ефективне тоді, коли ми можемо зробити те, що вже вміємо краще, вивчивши новий нюанс. Воно спирається на виділення того, що ми робимо добре, а не недоліків, які бачать у нас інші.
Теорія досконалості
Полягає у тому, що продуктивність загалом є універсальною, може бути проаналізована і описана. Колись визначена, вона може передаватись від людини до людини. Таким чином, отримавши зворотній зв’язок про те, якою є досконалість, людина визначає чому вона не виправдовує цей ідеал і прагне вдосконалити ці недоліки. Наприклад, якщо ви менеджер – ваш бос може показати вам модель поведінки керівника компанії, дати приміряти цю роль на себе, а потім розповісти, що особисто вам потрібно робити, щоб набути потрібних навичок. На основі постійного зворотного зв’язку можна точно виміряти чого саме бракує менеджеру для ролі керівника і надати йому можливість здобути такі компетенції.
Проте і ця теорія є хибною. Еталонна досконалість підходить лише тому, хто її придумав, досягнув. Менеджери можуть коригувати методи виконання завдань працівниками, щоб усе відповідало нормі. Проте у кожного з нас своя досконалість і свій унікальний шлях до неї.
Спільний знаменник цих трьох теорій – егоцентризм. Ми вважаємо себе достатньо досвідченими, а наших колег ні. Ми стверджуємо, що наш шлях – це також і їх шлях. Але виявляється, що ми перебільшуємо роль передачі власного досвіду та знань у успішності інших.
Щоб зворотній зв’язок був ефективним і спонукав людей вдосконалюватись, менеджери повинні застосовувати нові техніки
АКЦЕНТУЙТЕ НА РЕЗУЛЬТАТАХ
В момент, коли працівник зробив щось добре, витягніть його з потоку роботи на хвилину і зверніть його увагу на це. Секрет у тому, щоб давати фідбек не лише тоді, коли щось зроблено недосконало, а й щоразу, коли працівники досягнуть маленьких чи великих успіхів. Тоді люди будуть запам’ятовувати правильні паттерни поведінки.
ДІЛІТЬСЯ ВЛАСНИМИ ВІДЧУТТЯМИ ТА РЕАКЦІМИ
Похвала це, звісно, непогано. Критика також важлива. Проте формат особистого судження тут не підходить. Спробуйте замінити:
«Ти повинен був зробити … у тій ситуації» => «Ось що б зробив я у тій ситуації»
«Тобі бракує стратегічного мислення» => «Я щось не зовсім розумію твій план»
«Добра робота!» => «Скажу тобі кілька речей, що мені сподобалися. Як ти дійшов до такого рішення?»
Суть полягає не у накопиченні похвали у працівників, а у чесному прозорому відгуку про їх роботу зі сторони менеджера. Це допоможе людям побачити у своїй роботі те, чого вони не бачать самі і робити успіхи знову, або вдосконалюватися.
НЕ ВТРАЧАЙТЕ ПИЛЬНІСТЬ У ПОЗАШТАТНИХ СИТУАЦІЯХ
Керівнику інстинктивно захочеться зупинити, обірвати і розкритикувати підлеглого, якщо той щось робить чи зробив не так. Це нормально, так буває. Проте ми повинні мінімізувати такі моменти. Після таких ситуацій варто чесно і спокійно надати відгук без осуду і згадати про те, що працівник зробив хорошого.
Досліджуйте теперішнє, минуле і майбутнє.
Коли працівник приходить до вас з проблемою, яку йому важко вирішити, спробуйте наступне:
Почніть з теперішнього:
- коли людина звертається до вас з проблемою, це означає, що вона прямо зараз намагається впоратися з нею. Майте на увазі, що в такі моменти працівник може почуватися слабким, безсилим і розгубленим. Замість того, щоб братися за вирішення проблеми, запитайте його про три речі, які йому вдається робити саме зараз. Вони можуть безпосередньо стосуватися проблеми, або ні. Це дасть йому трохи розслабитися, відчути довіру і налаштуватися на пошук нових нестандартних рішень.
Далі переходьте до минулого:
- запитайте в працівника «Коли ти стикнувся з такою проблемою у минулому, що ти робив, що спрацювало?». Багато чого в житті відбувається за певними паттернами, тож, швидше за все, він уже стикався зі схожою ситуацією. В одному з таких випадків він точно знайшов рішення. Попросіть в нього подумати про це і зрозуміти що він насправді відчував, що зробив і які бути наслідки тієї ситуації.
Нарешті, зверніться до майбутнього:
запитайте у члена своєї команди «Які варіанти рішення ви вже бачите, які можуть спрацювати у даній ситуації?». Запропонуйте також кілька своїх варіантів, проте в жодному разі не нав’язуйте. Діяти потрібно з припущенням, що людина знає рішення, просто ми допомагаємо його побачити.
Ми зростаємо тоді, коли люди, які нас добре знають і піклуються про нас кажуть нам про свій досвід, свої відчуття, особливо, коли бачать що ми робимо щось круто.
Користуйтеся зворотним зв’язком правильно і зможете побачити, який це потужний інструмент для підвищення продуктивності працівників та покращення клімату в команді.
Ми можемо стати корисними вам у розвитку вміння надавати ефективний зворотній зв'язок. Звертайтесь!
